En tant que gestionnaire, que faites-vous pour connaître les motivations des membres de votre équipe ? Et quelles pratiques mettez-vous en place pour mobiliser votre équipe autour d’un projet commun et favoriser la rétention du personnel ? Pour répondre à ces questions, j’ai fait appel à Mme Émilie Fournier, chef de division – réalisation des projets d’infrastructures à la Ville de Longueuil, qui a bien voulu nous partager ses bonnes pratiques.
Le triangle de la cohérence pour soi et pour les membres de son équipe
Il convient d’abord de distinguer la motivation de la mobilisation. La motivation est en lien avec les intérêts d’un individu qui vont le stimuler à se mettre en action ; la mobilisation, c’est rassembler et dynamiser les énergies d’une équipe autour d’un projet commun. Or, pour mobiliser, il faut connaître les motivations de chacun des individus dans l’équipe.
En tant que gestionnaire, il va de soi que pour mobiliser une équipe, il faut d’abord être soi-même motivé. Concrètement, c’est faire des choix et agir en tant que leader en lien avec ses intérêts, ses valeurs « non négociables » et les compétences que l’on souhaite mettre en pratique ou que l’on souhaite développer. C’est ce que j’appelle le fameux triangle de la cohérence.
Minimalement, les gestionnaires devraient toujours faire leur bilan professionnel sur une base annuelle. Cet exercice a pour but de s’assurer d’être toujours en cohérence avec leurs intérêts, leurs valeurs et leurs compétences acquises, ou de développer et faire les réajustements nécessaires s’il y a lieu. C’est d’autant plus vrai dans le monde du travail actuel, qui est en pleine transformation, où tout va très vite et que prendre le temps de réfléchir est presque devenu un luxe. Plus spécifiquement, c’est prendre un temps de qualité pour se poser les questions suivantes :
- Qu’est-ce que je poursuis ?
- Quelle est ma mission ?
- Qu’est-ce qui me stimule le plus ?
- Qu’est-ce qui manque actuellement pour que je sois pleinement motivé(e) ?
- Dans quelle situation est-ce que je me sens efficace professionnellement ?
- Qu’est-ce qui est le plus important pour moi afin d’avoir une vie professionnelle et personnelle satisfaisante ?
Bref, tout ceci est évolutif ! C’est pourquoi il convient de l’intégrer dans ses bonnes pratiques de gestion, comme l’a fait Mme Fournier.
La gestionnaire met en pratique ces enseignements au profit des membres de son équipe. Elle pose ces questions pour découvrir les intérêts, les forces et les talents des membres de son équipe. Si l’on vous demandait de répondre spontanément en temps réel quels sont les principaux intérêts, talents et forces de chacun des membres de votre équipe, sauriez-vous répondre ?
« La motivation, je la vois toujours sur deux axes. Tout d’abord, sur l’axe personnel, je me demande si cette personne est motivée par son domaine d’expertise. Un bon gestionnaire doit s’investir pour découvrir les motivations de cette personne. Ensuite, il y a l’axe professionnel. Il faut être en mesure de trouver un fil conducteur qui va lier tous les membres de l’équipe pour avoir la même vision de ce que l’on souhaite faire avec son service », explique Mme Fournier.
Elle a mis sur pied aussi une rétroaction annuelle dans le but de vérifier si les objectifs et les aspirations des membres de son équipe sont toujours en cohérence avec la vision. Si elle constate qu’un membre de son équipe a une baisse de motivation, elle essaie de comprendre la source pour vérifier si la cause est personnelle ou professionnelle. Elle cherche à voir si la personne a tous les outils pour assumer son rôle et ainsi être en mode solution pour effectuer les réajustements requis, car sans motivation, il n’y a pas de mobilisation possible !
Favoriser le développement pour stimuler la motivation
Dans le cadre de mes démarches de coaching, je m’inspire de la théorie de l’auto-détermination pour aider les gestionnaires à stimuler la motivation des membres de leur équipe. Cette théorie, développée par Edward Deci et Richard Ryan, indique qu’à la base et de façon innée, tout individu cherche à satisfaire trois types fondamentaux de besoins psychologiques.
D’après Mme Fournier, l’aspect humain est très important pour favoriser les relations dans une équipe. « Je ne crois pas que c’est simplement en laissant les membres de l’équipe au bout de leur ordinateur que l’on va réussir à les motiver. Pour l’intégration des nouvelles recrues, pour construire les liens sociaux, il faut d’abord connaître les personnes. Et pour pouvoir créer une équipe mobilisée, il faut que les gens se retrouvent, humainement parlant. »
Pour répondre au besoin d’affiliation, elle s’assure que tous les membres de son équipe communiquent et collaborent chaque jour malgré le télétravail, ce pour quoi elle a mis sur pied des équipes de projet. De plus, malgré le grand nombre de membres dans son équipe, elle tente de communiquer avec chacun au moins deux fois par semaine en présentiel pour échanger et favoriser la rétroaction en continu. Tous les mercredis, elle organise une rencontre d’équipe en présentiel.
Ces rencontres permettent des échanges d’idées, de solutions et la création de liens. Elle a aussi conservé le café du vendredi, une rencontre en virtuel de 30 minutes où l’on ne parle pas du travail, afin de leur permettre de se voir en équipe, car plusieurs travaillent souvent seuls.
Pour répondre aux besoins de compétence et d’autonomie, il est important de bien développer les nouvelles recrues et de leur permettre l’apprentissage par modèle ou par l’exemple, c’est-à-dire de leur donner l’opportunité de voir concrètement à l’œuvre le personnel d’expérience.
À ce sujet, Mme Fournier mentionne que la Ville de Longueuil a priorisé depuis quelques années l’amélioration continue permettant de standardiser et de faciliter l’apprentissage. Le transfert des connaissances est devenu un enjeu de taille. Il devient essentiel de mieux documenter ce savoir, tout comme les processus intersecteurs. D’ailleurs, elle croit fermement que les gestionnaires municipaux doivent travailler davantage en mode collaboration afin de partager leurs bonnes pratiques et s’entendre sur la mise en place de processus clairs pour faciliter le développement.
D’autre part, le recrutement représente un défi important. Les municipalités ont attiré beaucoup de nouveaux employés avec leurs avantages sociaux, tels le fonds de pension, or c’est de moins en moins le cas. Dans un contexte, les municipalités recrutent des employés au profil atypique qui n’ont pas nécessairement tout le bagage lié aux exigences du poste. Pour remédier à cette situation, Mme Fournier souligne qu’il devient essentiel de mettre en place du mentorat et différents moyens pour assurer le développement des nouvelles recrues, afin qu’elles sentent qu’elles ont les compétences et l’autonomie nécessaires pour soutenir leur motivation. Mme Fournier fait d’ailleurs appel à un membre de l’équipe qui agit à titre de mentor sur les chantiers pour s’assurer d’une cohérence dans les pratiques.
Mobiliser par le développement en continu
Dans un monde du travail qui est en constante évolution, il importe de mettre en place des mécanismes de développement continu pour répondre à ces trois besoins fondamentaux et pour survivre comme organisation.
Lorsque Mme Fournier est arrivée en poste, elle a décidé de mettre sur pied une série d’ateliers techniques. Pour ce faire, elle a demandé aux membres de son équipe d’identifier un thème qui les interpelle afin d’animer un atelier auprès des membres de l’équipe en fonction des enjeux qu’ils ont vécus dans leurs différents mandats d’encadrement de travaux sur le terrain. Ainsi, depuis maintenant quatre ans, chaque membre de l’équipe doit retenir un sujet et faire une présentation pour animer un atelier qui se veut collaboratif et participatif.
« On a droit à l’erreur, ce qui est important c’est de partager le savoir, de se challenger et de se développer en continu. » ajoute Mme Fournier. Cette dernière mentionne que la première année d’implantation n’a pas été facile, mais elle souhaitait laisser le temps aux individus de s’approprier cette nouvelle pratique. Ces ateliers sont maintenant très appréciés puisque les membres de l’équipe partagent plusieurs mois à l’avance le sujet qu’ils ont envie d’animer auprès de leurs collègues. Avec cette approche, Mme Fournier a non seulement répondu aux trois besoins fondamentaux à la base de la motivation ci-haut mentionnés, mais elle a également réussi à mobiliser son équipe autour d’un projet commun et à s’assurer que les individus puissent évoluer au même rythme que l’organisation.