Le Colisée Vidéotron s’inscrit parmi les projets les mieux pilotés par la Ville de Trois-Rivières. S’appuyant sur l’ensemble des meilleures pratiques en matière de gestion de projet, il s’agit du premier chantier ayant fait l’objet d’une analyse de risque quantitative et évolutive tout au long du processus
Ce succès a transformé l’image de la gestion des projets municipaux à Trois- Rivières et est venu fortifier la crédibilité de celle-ci tout en permettant d’uniformiser l’ensemble des projets sous une même structure. C’est d’ailleurs en ayant suivi les bonnes pratiques de gestion de projets que la Ville de Trois-Rivières a terminé la construction de cet amphithéâtre dans l’enveloppe budgétaire allouée et accueille maintenant la seule équipe québécoise de la East Coast Hockey League (ECHL)
Tout d’abord, le projet du Colisée Vidéotron émane d’un besoin de construire un nouvel aréna répondant aux standards élevés d’une équipe de hockey professionnelle ainsi qu’à la population désirant avoir une meilleure disponibilité des heures de glace. Cet amphithéâtre à haute efficacité énergétique et à la fine pointe de la technologie comprend deux glaces de dimensions professionnelles. La première glace accueille 4898 personnes assises dans les gradins, dans les 20 loges ainsi que dans les deux salons VIP. La capacité d’évacuation est de 5500 personnes. La glace dite communautaire accueille quant à elle 250 personnes assises. Chaque glace peut compter sur six chambres de hockey mineur tandis que la glace principale jouit d’un secteur pour l’équipe professionnelle et d’un secteur visiteur.
Définition des besoins, tâches et budget
L’étape de définition des besoins a été essentielle à l’atteinte des objectifs. Pour cette raison, l’équipe projet a réalisé plus de 300 rencontres avec l’ensemble des parties prenantes impliquées de près ou de loin, visité six arénas ou colisée, échangé plus de 6000 courriels et encore plus. Ce travail colossal réalisé pendant les deux premières années du projet a permis d’inscrire les besoins dans une structure de découpage en tâches (Work Breakdown Structure ou WBS) et par la suite de les classifier avec la méthode MoSCoW (Must, Could, Should, Won’t) pour départager les besoins essentiels de ceux qui le sont moins avec le client et les différentes parties prenantes. L’équipe projet a fait évaluer l’ensemble des besoins par une firme spécialisée en économie de la construction afin de voir si ceux-ci cadraient dans l’enveloppe budgétaire dédiée au projet. Malheureusement, il y avait trop de besoins pour la disponibilité budgétaire. Le client a dû faire des choix et laisser aller des besoins non essentiels au projet. Une fois cette analyse des besoins analysée, une deuxième vérification par l’économiste en construction a été faite, confirmant que l’enveloppe budgétaire était suffisante. Finalement, l’ensemble des besoins, tant retenus que non retenus, ont été entérinés dans une charte de projet signée par le client
Mode d’octroi de contrat
En parallèle, une analyse fut réalisée et documentée pour déterminer le mode d’octroi de contrat le plus approprié à ce projet. Celle-ci comparait trois modes d’octroi différents : le mode clés en main, le mode traditionnel et le mode construction par lots. À l’aide d’une méthode statistique prouvée, chacun des modes était comparé selon des critères définis au départ pour limiter les risques reliés aux enjeux principaux donnés par le Conseil municipal. Le mode clés en main a été sélectionné. Un des avantages principaux était que l’entrepreneur général était responsable de la conception, de la construction, de la surveillance et de l’assurance qualité. En contrepartie, le programme fonctionnel technique (PFT) et le devis de performance se devaient d’être très complets et exempts d’erreur afin de limiter les directives de changements et l’augmentation des coûts. Le comité opérationnel s’assurait donc que l’ensemble des demandes se retrouvent dans les besoins énoncés au départ.
Un coût de construction maximum a été f ixé dans les documents d’appel d’offres et plusieurs besoins exclus par le client ont été mis en option. De cette façon, un entrepreneur capable de réaliser l’ensemble des besoins primaires et quelques options à l’intérieur de l’enveloppe budgétaire obtenait plus de points qu’un entrepreneur réalisant seulement les besoins primaires.
Analyse des risques et des opportunités
Après avoir convenu du mode de réalisation, une analyse des risques et des opportunités quantitatives a été réalisée avec l’aide d’un facilitateur indépendant. Cette analyse donnait les risques internes et externes, mais également les opportunités qui pourraient se dégager lors de l’évolution du contrat dans le temps. Elle tenait aussi compte des mesures de mitigation à apporter ainsi que le montant d’argent réservé pour ceux-ci. Bien évidemment, cette analyse évoluait et était mise à jour dans le temps par une équipe multidisciplinaire.
Suivi
Chaque directive de changement était également reliée à l’analyse de risque ou à la contingence du projet et faisait l’objet d’une approbation au Conseil municipal. La portée du projet se trouvait donc suivie rigoureusement. Le coût total du projet (60,6 M $) couvrait l’ensemble des frais inhérents. Par exemple, le contrat de construction, l’achat du terrain, les contrats des services professionnels, l’analyse de risque, le temps des ressources humaines à l’interne affecté au projet, les équipements, l’ameublement, les aménagements extérieurs… Tout était inclus dans l’enveloppe globale du projet.
Le seul aspect de la gestion de projet qui a été dépassé est l’échéancier et cela s’explique par la pandémie qui a frappé quelques mois après le début du chantier. Malgré celle-ci, la portée et les coûts du projet ont été respectés.
En terminant, il est important de mentionner que dans n’importe quels projets, petits ou grands, une définition des besoins et un avant-projet bien étoffé vous faciliteront énormément la tâche en construction.